(1)设置简单易操作的工程管理流程，从工程建设项目前期管理(立项可行性研究、勘查设计审查、招投标以及合同管理、设备物资采购、概预算编制)到工程建设项目建设管理(开工管理、施工管理、投产管理)到工程完工决算以及资产管理(竣工、编制竣工决算、决算审计、财务竣工决算、固定资产管理)。每个流程设置时间限制，每个流程节点都要留有痕迹，明确责任。

  (2)无开工报告不签开工令，发现安全、质量上的问题监理下达停工令后，实施工程单位整改合格后必须重新书面申请复工，监理验收合格后下达复工令后才能重新施工。

  (3)坚持工程项目施工单位自验、县公司初验、市公司终验三级验收制度，实施工程单位自验不能走过场，必须自验合格后才能书面申请验收，同时提供施工资料和施工总结。

  (4)监理单位按月报送监理月报，工程竣工提供监理总结;工程竣工资料中还必须包括有项目总监签字的实施工程单位付款申请及工程款支付证书。

  (5)尽量避免预算漏列、ERP漏挂、材料漏决等现象，可以在预算批复前和决算未审计之前要求施工单位再次审核，核对料单，存在问题早处理。

  (6)施工单位必须对照ERP出库单、退料单、变更签证进行结算，同时提供工程形成的资产清单、废旧资产回收清单，便于财务部门进行工程决算。每个工程结束后施工单位所做的决算要与所使用的材料相对(包括退库)以免在核对审计后交给财务部门造成ERP物料价格与实际退库材料价格不对应，也就造成了从新审计和结算，

  (7)对每一个工程完工验收合格后，实施工程单位要向建设单位办理移交该工程档案资料移交。如不移交审计部门不审计该工程、财务不决算、不转资。

  (1)完善农网升级工程组织体系，为统一指挥协调工程的全过程提供组织保障，不能多头领导，用人是关键，遇事有人抓、有人管、有人考核、有人督促、有人协调;

  (2)及时成立物管中心，充实人员，人员可面向全公司选聘，明确所属系统，理顺与财务的关系。

  (5)公司领导及部室管理人员要多到工程现场对安全施工情况进行监督和指导,确保每项工程能安全的进行完工。

  (6)各个部门要在工程方面打破常规，不能一直站在自己的立场，要从大局出发，在项目实施过程中各部门在每个环节实施时都要与相关部门沟通，找出解决办法，做到每个环节都不出错。

  (7)成了工程协调领导小组落实每周一工程动态管理例会和通报制(建议与公司周一行政例会合并)，相关部门人员均参加，及时解决存在的问题。

  (8)工程前期勘查要细，尽可能多考虑实际施工中，可能遇到纠纷，提前避免，建议预算由现场勘查人员做，避免遗漏，提高预算准确率，另外可以定一个预算允许的偏差率，超过要进行处罚。

  (9)、农网升级项目的主管部门、项目经理、项目运营单位以及项目实施主体要明确职责、各司其职、严格落实工作职责和工作任务，切实把握各个环节和时间节点，有计划、有步骤地推进项目开展，确保项目有序进行;

  (10)统筹兼顾，突出重点、安全第一、注重细节。针对项目工程量大、时间紧，要求实施单位确保安全，在保证安全的基础上加快工程进度，抓好施工现场管控，同时注重工艺和细节，把握进度和质量，推动项目又快又好开展;

  (11)建立定期通报协调机制。定期通报工程进度和完成情况，及时协调解决工程实施过程中出现的问题，各单位形成一股合力，全面推动项目顺利完成。

  (1)对预算不准、物料错误的，及时追究相关责任人的责任，情节严重，造成损失的调离现岗位。

  (2)对私自更改工程设计施工的，对施工负责人进行处理，同时责令其按设计重新施工，因此产生的费用由施工负责人私人解决，并不予给该工程结算施工费。

  (4)对业务能力不强、责任心不强的人员及时调离该岗位、选拔责任心强、愿意学习的人员充实该岗位。

  (9)对工程进度、验收、决算、审计、进帐等环节的考核规定进行修订，以便于操作和落实，并且在工程简报中增加这方面奖惩通报版块，并严格兑现。

  (10)工程项目按照传递单对农网办、工程物资、实施工程单位、审计、财务等6个部门的工作流程细化分解和量化考核，在应用中严格按照流程进行各部门之间的传递，并在此基础上，建立了14个工程“时间节点”，将工程物料计划上报、施工协议签订、工程工期、竣工、验收、决算送达、审计、财务入资、项目归档时间，在各部门之间的流转、传递中进行合理控制、调配与考核。

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