加快商业银行对公交易银行业务发展的一些建议
1.组织架构亟需整合。从现阶段来看，大部分商业银行中对公业务应收占比较大，主要利润来自于对公业务。目前，国内商业银行组织管理体系大都为“总行—省分行—市分行—区支行—网点”的架构，这种比较传统的组织管理模式使得银行业务被分割成若干模块，不同部门之间不能够实现客户资源的有效共享，显然不符合银行对公业务中各部门资源共享、产品互通的要求。
2.数字化转型不够彻底。交易银行具有线上化、移动化、智能化特点，从业务涵盖范畴来说，交易银行嵌入了公司制作、经营的各个场景，覆盖支付结算、现金管理、贸易融资、供应链金融等所有的领域，是对公业务数字化转型的不可或缺环节，但各大银行在推进转型的实践中，仍存在着个性特点不鲜明、应用场景不突出、受众范围不广泛等问题。
3.人才队伍建设不足。商业银行对公业务有一定的复杂性，往往需要为客户提供一条龙式金融服务和产品服务。然而商业银行的交易银行专业人才可谓少之又少，显然不利于交易银行模式下商业银行对公业务的转型，必须要尽快解决专业人才不足的问题。
4.服务模式创新不足。商业银行方面应尽快认识到传统服务模式的落后性，并根据真实的情况尽快建成有特色的品牌效应、开发更高质量的金融理财产品，重新确定对公业务营销手段，按照每个客户的实际的需求进行工作，从根本上优化金融服务模式，进而达到提升商业银行对公业务水平的目标。
1.实施个性化组织架构，提升综合服务能力。打破过去的组织架构，对业务部门、产品部门进行重构，建立独立的组织管理架构。商业银行对公业务中推行交易银行模式，应该要依据我国商业银行对公业务真实的情况，循序渐进地推进现金支付、跨境贸易融资、供应链金融等业务部门的重塑，逐渐提升交易银行模式下商业银行组织架构合理性，提高各条线部门协调联动，高效整合内外资源。在组织架构优化后，应对后续业务发展状况进行跟踪式管理，并结合对公业务情况，适当地进行组织架构再调整。
2.构建交易银行数字化生态体系，紧跟数字化的经济大潮。首先，持续夯实数据基础，建立数据管理系统，实现对数据统一集中管理，建立贯穿筛选、整合、运算和监测的全流程管控，构建数据管理规范和质量保障机制，强化数据治理，真正将“死数据”转变为“活资产”，实现数据资产的有效利用。其次，持续重构业务形态，结合既有业务经营模式和未来发展趋势，全面梳理、规划、重构业务经营、风险管控、财务管理等方面的业务逻辑。推进产品建设数字化。推进产品数字化管理，以“大数据+评估”为支撑，建立动态、可量化的数字化模型，覆盖产品创建、上线、下线的全生命周期管理，客观科学地评估产品综合效益，建立交易银行产品的数据支撑和价值评估体系，以实现对全量产品的全方位数字化管理。最后，推进渠道建设数字化，加快移动端建设，完善企业掌银、网银、微信公众号、微信小程序等业务办理渠道，为客户提供便捷化、全方位、一体式移动金融，持续提升移动端服务体验；并引入前沿技术，从营销、管理、运营、风控等多领域、全方位构建智能化服务体系，持续强化线.精准考核、高效培训，提高队伍专业化水平。我国商业银行对公业务很复杂，涉及现金管理、贸易融资、资产托管等多项业务，工作人员一定要对这些服务有足够了解。商业银行方面要确定清晰合理的绩效评价体系，根据交易银行模式下商业银行对公业务情况建立考核指标，将工作人员的工作成效和他们的个人收益相结合，对表现突出的员工做奖励，促使他们在后续的工作中付出更多的努力。在有必要的情况下可建立专家小组，提升金融服务的水平和质量，做好交易银行售后服务，提升客户的认可度。
组.一、当前商业银行对公交易银行业务问题。目前，国内商业银行组织管理体系大都为“总行—省分行—市分行—区支行—网点”的架构，这种比较传统的组织管理模式使得银行业务被分割成若干模块，不同部门之间不能够实现客户资源的有效共享，显然不符合银行对公业务中各部门资源共享、产品互通的要求。
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